Cenário 1


O SÓCIO está passando pelo corredor do escritório e nota que o ADVOGADO A está vindo em sua direção. Quando estão próximos, A saúda o sócio: “Bom dia, quero te lembrar que temos um problema com , veja bem …”

Enquanto A continua a falar, o SÓCIO reconhece nesse problema duas características das mais comuns a todos os problemas que os subordinados trazem. O SÓCIO sabe (a) o suficiente para envolver-se, mas (b) não o suficiente para tomar a decisão instantânea que esperam dele.

Eventualmente o SÓCIO diz: “Que bom que você me avisou desse problema. Eu estou com muita pressa agora. Deixe-me pensar um pouco e depois eu te dou uma resposta.” Em seguida os dois se afastam.

Vamos analisar exatamente o que aconteceu. Antes que os dois de encontrassem, o macaco estava nas costas de quem? Do ADVOGADO A. Depois que os dois se separaram, onde estava o macaco? Nas costas do SÓCIO.

O tempo imposto pelo ADVOGADO começa quando o macaco dá um salto bem sucedido das costas do ADVOGADO para as costas do SÓCIO e não acaba até que o macaco volte aos cuidados do advogado subordinado.

Ao aceitar o macaco, o SÓCIO assumiu voluntariamente uma posição de advogado subordinado.

O SÓCIO perdeu o controle da situação e tornou-se um ADVOGADO fazendo duas coisas que em geral se espera que o ADVOGADO faça para o sócio. O SÓCIO aceitou uma responsabilidade e prometeu um relatório do andamento do problema.

O ADVOGADO para ter certeza que o SÓCIO não vai esquecer, perguntará mais tarde: “Como é que está indo? (chamamos isto de “SUPERVISÃO”).

Cenário 2


O SÓCIO está discutindo um trabalho com o ADVOGADO B. Quando o SÓCIO se despede, diz: “Certo. Mande-me um email sobre o assunto, para eu ficar atualizado.”

O macaco agora está nas costas do subordinado.

O próximo movimento é do subordinado, mas o macaco está louco para pular.

B escreve obedientemente o email solicitado e o despacha. Logo depois o SÓCIO o recebe e lê.

O macaco agora está nas costas de quem? Do sócio.

Se o SÓCIO não tomar uma providência, logo em seguida virá um memorando de follow-up do ADVOGADO (outra forma de “supervisão”). Quando mais o SÓCIO demorar, mais frustrado o ADVOGADO ficará, e mais culpado o SÓCIO se sente enquanto evolui a pressão de respostas imposto pelo subordinado.

Cenário 3


Em reunião com o ADVOGADO C, o SÓCIO concorda em fornecer todo o suporte necessário para uma proposta para um importante cliente que C foi incumbido de desenvolver. No final da reunião, o SÓCIO diz: “Como posso ajuda-lo para fazermos uma proposta campeã?”

Inicialmente, o macaco está nas costas do subordinado. Mas por quanto tempo?

O ADVOGADO C percebe que não pode pedir ajuda ao SÓCIO para desenvolver a proposta antes que ele a tenha aprovado. Ele sabe, por experiência própria, que a proposta vai ficar na maleta do SÓCIO durante semanas antes que ele possa lhe dar atenção.

Quem está com o macaco? Quem está supervisionando quem?

Cenário 4


O ADVOGADO D acaba de ser transferido de outro setor do escritório, a fim assumir um cliente/negócio recém-ganho.

O SÓCIO lhe disse que deveriam reunir-se logo para estabelecer um conjunto de objetivos para a nova função. O SÓCIO diz ao ADVOGADO D: “Vou fazer um projeto inicial para discutirmos”.

O macaco está nas costas de quem?

O ADVOGADO ganhou uma nova função (por atribuição formal) e total responsabilidade (por delegação formal).

Mas o macaco está nas costas do sócio. Até o próximo movimento continuará nas costas do SÓCIO e o ADVOGADO ficará imobilizado.

Por que tudo isso acontece?

Suponhamos que os quatro advogados tenham tanta consideração pelo tempo do SÓCIO que eles concedam que no máximo três macacos saltem de suas costas para as costas do SÓCIO a cada dia.

Isto significa que em uma semana de 5 dias, o SÓCIO receberá em  suas costas 60 macacos à quantidade muito grande para que se possa fazer qualquer coisa individualmente.

Portanto, todo o tempo imposto pelos subordinados é gasto fazendo malabarismos com as “PRIORIDADES”

HISTÓRIA DE UMA REPREENSÃO

No fim da tarde de sexta-feira, o SÓCIO está em sua sala com a porta fechada para trabalhar com alguma privacidade, enquanto os advogados estão do lado de fora aguardando uma última chance antes do fim-de-semana para lembrá-lo de suas necessidades.

Imagine o que eles estão dizendo uns aos outros sobre o SÓCIO enquanto aguardam.

“… que chato! Sempre tenho que esperar uma porção de dias pelas minhas respostas …”

“… eu decididamente não entendo como alguém tão incompetente para tomar decisões pode chegar tão alto no escritório…”

O SÓCIO não consegue tomar decisões porque passa quase o dia inteiro atendendo às exigências impostas pelo “chefe e pelo sistema”.

Para ter controle sobre essa situação, é necessário tempo discricionário, que está sendo tomado pelo trabalho que dá lidar com tantos macacos. O SÓCIO entrou em um círculo vicioso.

Falta tempo. Finalmente o SÓCIO diz aos subordinados que só poderá reunir-se com eles na segunda-feira pela manhã. Às 21:00 hs ele consegue sair do escritório resolvido a voltar no dia seguinte para colocar o expediente em dia durante o fim-de-semana.

No dia seguinte o SÓCIO chega cedinho e vê, na quadra de tênis mais próxima, um jogo de dupla. Adivinha quem está jogando?

Ou seja, agora ele obviamente sabe quem está realmente trabalhando para quem. Além disso, o SÓCIO entende que se tudo for cumprido durante o fim-de-semana conforme planejou, o moral dos funcionários vai subir tão alto que cada um vai aumentar o número de macacos que podem transferir de suas costas.

Em resumo: agora está evidente com a clareza de uma revelação do topo da montanha, que quanto mais o SÓCIO fizer, mais terá por fazer.

O SÓCIO sai do escritório como quem corre de uma praga. O plano? Botar em dia o tempo que deve à família. (esta é uma das muitas variedades do tempo discricionário).

No domingo à noite o SÓCIO está desfrutando oito horas de sono doce e tranqüilo, porque tem planos de limpeza para segunda-feira. Todo o tempo imposto pelos subordinados será dissolvido.

Em troca, haverá um ganho igual de tempo discricionário, parte do qual será gasto com os subordinados para ver se eles aprendem a difícil, porém gratificante arte gerencial de “CUIDAR DOS MACACOS E ALIMENTA-LOS”

O SÓCIO terá também muito tempo discricionário para controlar o timing e o conteúdo não apenas de tempo imposto pelo ‘chefe’, mas do tempo imposto pelo sistema. Este estágio pode levar meses, mas comparado com o que havia antes, a recompensa será enorme.

O objetivo definitivo é gerir melhor as prioridades, o tempo e as responsabilidades.

Livrando-se dos Macacos

O SÓCIO chega ao escritório na segunda-feira e chama os quatro advogados, um de cada vez. O objetivo de cada interação é pegar um macaco, colocá-lo entre eles sobre a mesa e planejar junto com o ADVOGADO como ele fará o seu próximo movimento.

Esta tarefa dará mais trabalho para determinados macacos.

O próximo movimento do ADVOGADO poderá ser tão impalpável que talvez o SÓCIO decida – só por enquanto – deixar que o macaco durma nas costas do ADVOGADO por uma noite, fazendo-os retornar em hora marcada na manhã seguinte para que continuem a investigar um movimento mais substancial do funcionário. (o macaco dormirá tão bem nas costas do ADVOGADO quanto nas costas do sócio).

O SÓCIO vai se sentindo recompensado à medida em que os advogados deixam a sua sala carregando um macaco nas costas. Durante as próximas 24 horas, os funcionários não ficarão aguardando uma ação sua. Em vez disso, o SÓCIO é que ficará aguardando pelos resultados que porventura trarão.

Mais tarde, o SÓCIO passeará entre as mesas dos advogados e lhes perguntará alegremente: “ … como estamos indo? (o tempo que essa atitude consome é discricionário para o SÓCIO e imposto-pelo-chefe para o subordinado).

Quando o ADVOGADO e o SÓCIO se reúnem no dia seguinte à hora marcada, este explica as regras básicas com as seguintes palavras:

“Quando eu o estiver ajudando neste ou em qualquer outro assunto, em nenhum momento o seu problema se tornará meu. Quando o seu problema passar a ser o meu, você não terá mais um problema. Não se ajuda quem não tem problemas.

Quando essa reunião terminar, o problema sairá da minha sala exatamente do jeito que entrou – nas duas costas. Você pode me pedir ajuda em qualquer hora desde que seja com antecedência e determinaremos juntos qual será o próximo passo e quem o dará.

Nas raras vezes em que o passo seguinte tenha que ser meu, vamos determina-lo juntos. Eu não vou fazer nenhum movimento sozinho.”

Esta linha de pensamento é seguida com cada um dos subordinados, até que mais ou menos às 11 horas, o SÓCIO percebe que não há necessidade de manter a porta da sala fechada. Os macacos foram embora. Eles vão voltar – mas só com hora marcada.

O calendário de reuniões vai garantir este ponto.

Transferindo a iniciativa

O que se insinua nesta analogia do “macaco nas costas”, é a necessidade de transferir a iniciativa do SÓCIO para o ADVOGADO e de mantê-la lá.

Tenta-se evidenciar a seguinte máxima óbvia e sutil:

Antes que o SÓCIO possa desenvolver o espírito de iniciativa em seus subordinados, eles têm que poder tomar a iniciativa.

Sempre que o SÓCIO tira a iniciativa, eles não a terão mais e o tempo discricionário do SÓCIO será devorado. Tudo reverterá para a situação de tempo imposto pelo subordinado.

Tampouco o SÓCIO e o ADVOGADO podem ter a iniciativa com eficácia ao mesmo tempo. A introdução “Chefe, temos um problema”, envolve essa dualidade e representa, conforme observado anteriormente, um macaco montado em duas costas ao mesmo tempo.

Assim sendo, vamos examinar por alguns instantes o que chamo “A anatomia da iniciativa Gerencial”

A ANATOMIA DA INICIATIVA GERENCIAL

O SÓCIO pode exercer cinco graus de iniciativa em relação ao chefe e ao sistema:

  1. aguardar até que lhe peçam (nível baixo de iniciativa)
  2. solicitar o que fazer
  3. recomendar, depois tomar a ação resultante
  4. agir, mas avisar imediatamente
  5. agir por conta própria, e em seguida fazer um relatório normalmente (nível mais alto de iniciativa)

Na verdade, o SÓCIO deve ser suficientemente profissional para não alimentar as iniciativas 1 e 2 em relação ao ‘chefe’ ou ao sistema.

O SÓCIO que usa a iniciativa 1 não tem controle sobre o timing ou o conteúdo do tempo imposto pelo chefe ou pelo sistema. O direito a reclamar sobre a distribuição do trabalho ficará, portanto, perdido.

O SÓCIO que usa a iniciativa 2 exerce controle sobre o timing, mas não sobre o conteúdo. As iniciativas 3, 4 e 5 permitem ao SÓCIO ter controle sobre ambos, mas o maior controle recai sobre a iniciativa 5.

Ou você entende que ser sócio é acima de tudo entender o cenário amplo e delegar. Gerir os macacos é papel dos advogados. Você gerencia os advogados e não seus macacos.

E você, quantas macacos estão neste momento aí em suas costas? Acredita que é possível aplicar a anatomia da iniciativa gerencial?

Por André Medeiros – sócio na advoco brasil

 

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